Hoje, a sustentabilidade faz parte da agenda das organizações que têm investido em estratégias voltadas às pessoas, processos e tecnologia.

A ideia é gerar um impacto positivo no ambiente, continuando a manter a competitividade no mercado, que passou a considerar elementos sustentáveis como premissa para o sucesso.

Uma pesquisa da ISEAL Alliance (2017) demonstrou que empresas que conquistaram certificados de sustentabilidade melhoraram o seu acesso ao mercado, aumentaram os seus lucros e reputação e reduziram os custos e o risco para fabricantes e retalhistas.

Sustentabilidade como fator de valorização

Na BM&F Bovespa, as ações das organizações que integram o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), criado para analisar a performance das empresas sob o ponto de vista da sustentabilidade (eficiência económica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança), valorizaram 100% entre 2005 e 2015, contra 25% das listadas no Ibovespa.

A atenção das empresas já não se cinge apenas ao desempenho financeiro e à excelência operacional. Agora, existem preocupações éticas, ambientais, de saúde e segurança. Sem contar com o envolvimento de consumidores, colaboradores, investidores e comunidades. Todas elas decorrentes desse novo processo que, mesmo comprovando a sua importância, ainda gera dúvidas no ambiente corporativo.

Ser sustentável, no entanto, não implica seguir à risca uma cartilha verde. Trata-se de promover uma mudança em toda a cadeia de valor.

É o que afirma Eduardo Sanches, especialista em supply chain management e professor do módulo Sustentabilidade no curso de Gestão estratégica de Compras, da FIA.

Eduardo tem mais de 15 anos de experiência em sustentabilidade aplicada a procurement e supply, e partilhou parte dela numa entrevista exclusiva para o Mercado Eletrônico.

 

Mercado Eletrônico: A sustentabilidade é uma tendência? 

Eduardo Sanches: A sustentabilidade é muito mais abrangente do que simplesmente o conceito dos impactos ambientais e sociais gerados. Na minha opinião, é como os negócios conseguem de fato responder ao longo das transformações da sociedade. Como líder, você tem que definir uma lógica de adaptação do negócio a um ambiente mais complexo, e isso é ter uma visão sustentável.

Para dar um outro exemplo. As empresas precisam ter um viés inovador, independentemente do setor onde elas atuam e isso tem a ver com sustentabilidade. Como é que eu gerencio minha inovação? Eu gerencio somente no ambiente interno, com as minhas equipes? Ou tenho uma gestão que é um pouco mais aberta?

Muitas empresas desenvolvem seus produtos e soluções fazendo parcerias com os fornecedores. Sendo assim, o relacionamento com fornecedores passa a ser uma questão de sustentabilidade, não só o relacionamento comercial, mas o relacionamento de compartilhar estratégia, de desafiar os fornecedores com relação à inovação, fazer o fornecedor participar do processo de inovação de produtos, porque efetivamente as soluções não estão dentro das empresas. Elas estão em um sistema mais complexo, como a Dell, que retira plástico dos oceanos e faz peças de computador. Isso é uma lógica sustentável excelente. Ao mesmo tempo em que reduzo o custo da matéria-prima, estou mantenho o oceano limpo. Para mim, essa é uma questão de sobrevivência no mercado.

ME: Como é que as empresas podem ter essa mesma visão holística em relação à sustentabilidade e inovação?

ES: A primeira questão é como a empresa enxerga a sustentabilidade. Se ela enxerga apenas como uma espécie de gestão de risco e compliance, não que isso não seja importante, mas se ela olha isso apenas como um mal necessário, a temática não está influenciando no negócio. Eu acho que para a empresa incorporar isso como uma estratégia de negócio, ela precisa ter em mente que isso é um tema estratégico para a empresa e que funciona como um direcionador de inovação. Como eu pego uma problemática ambiental ou social e transformo isso em uma oportunidade de negócio?

Um outro exemplo é uma empresa que antes precisava escavar vários quilômetros para encontrar os vazamentos em tubulações. Hoje, eles têm um robozinho que entra nos canos para detectar se existe vazamento de água. Respondendo a sua pergunta, a empresa precisa deixar de encarar isso como risco e sim como oportunidade de negócio.

 

ME: Qual seria o primeiro passo para contribuir para mercados mais inclusivos? 

ES: O primeiro passo é efetivamente considerar isso como uma responsabilidade da empresa. A empresa precisa entender que ela tem um papel social que é simplesmente maior do que gerar lucro e emprego. Mas acho que o primeiro passo é reconhecer essa ampliação de responsabilidade. Depois, começar a discutir os impactos que a empresa gera na sociedade e no ambiente, que não são gerenciados. É começar pelo básico mesmo.

Ao pensar que sou uma empresa de call center, por exemplo, qual é o meu impacto social? Se tenho muitos colaboradores em minhas dependências, o que estou fazendo para que os dias dessas pessoas sejam melhores? É preciso ver ainda como a empresa pode ajudar dentro de onde ela atua. Tem um conceito em sustentabilidade que são os temas materiais. O que é isso? A minha empresa tem grande impacto e grande influência sobre determinado tema. Se estamos falando de empresa industrial que produz algum produto, o tema material dela certamente será gestão de resíduos.

Entram nesse caldo as lógicas da logística reversa, de economia circular. Mas o primeiro passo para a empresa adotar a sustentabilidade é, do ponto de vista estratégico, reconhecer que tem impactos. Depois, precisa evoluir e direcionar o desenvolvimento dos seus produtos e processos, da governança, da tomada de decisão e KPIs.

Por isso, que o ciclo de vida da gestão dos fornecedores é importante, pois desde o momento em que se homologa um fornecedor até o momento que eu estou avaliando a performance dele e tomando a decisão se eu irei ou não comprar dele, tudo isso precisa incorporar critérios de sustentabilidade. Se eu decidir somente pelo mais barato, porém, querer ser uma empresa sustentável, o dia a dia não conversa com a estratégia. Assim, existe uma questão de incoerência muito grande.

ME : Até que ponto é considerado ético uma empresa com um impacto negativo grande investir em sustentabilidade?

ES: Já há muita gente que questiona a intenção de uma empresa em fazer greenwashing, ou seja, “pintar de verde” algo que já seja um absurdo como objetivo de negócio. O meu ponto de vista é de que a transformação e alguns modelos que a gente sabe que são insustentáveis precisarão, inevitavelmente, encontrar uma nova alternativa para sobreviverem.

As petroleiras, por exemplo, declaram que são empresas de energia, pois o contrário denota que elas somente extraem o petróleo. Eu acredito no seguinte: prefiro uma indústria petroleira que investe em alternativas mais sustentáveis do que uma empresa somente petroleira. Não acredito no princípio da compensação. Para mim, isso é filantropia. Outra coisa é rediscutir o negócio, entender que ele causa impactos e buscar novas alternativas.

ME : Quando é que o profissional de compras vai deixar de ser avaliado por saving e cost avoidance para ser avaliado por sustentabilidade?

ES: As transformações são sistêmicas e acho que tudo acontece ao mesmo tempo. Todo negócio, quando enfrenta ciclos de crescimento econômico e recessão, a agenda de sustentabilidade perde um pouco de força. Como é que eu vou olhar para uma empresa e dizer que está faltando algo no sustentável, se ela mal consegue sobreviver no plano econômico?

A complexidade das decisões precisam considerar que as coisas podem ser feitas para serem somadas e não para serem excluídas. Eu posso ter mais valor de mercado, inovar mais, vender mais e ainda sim ser sustentável. Como isso é aplicado em compras? Acho que conforme as empresas forem ampliando suas agendas de sustentabilidade, os profissionais de compras também serão cobrados por isso. Hoje, eles já são cobrados por uma gestão de risco de fornecimento. Na indústria têxtil, por exemplo, ninguém quer estar ligado a trabalho escravo de fornecedor.

A agenda de sustentabilidade está ligada ao risco, à eficiência e à criação de valor e inovação. Para a Natura, por exemplo, a utilização de ativos da biodiversidade, respeitando o pagamento justo das comunidades produtoras e seu patrimônio cultural, faz com que o impacto, do ponto de vista social e ambiental, seja positivo.

Mas para as empresas que não têm a sustentabilidade como modelo de negócio e estão menos maduras nesse quesito, elas devem gerenciar o risco de fornecimento e suas práticas internas, muito provavelmente, serão pautadas em usar papel reciclado e abolir o uso de copos plástico. Isso não é negócio. Eu posso ir de uma análise de fornecimento à incorporação da sustentabilidade no modelo de negócio.

ME: Muitas pessoas confundem a sustentabilidade com questões de reciclagem e pequenos atos do dia a dia de uma empresa, como economizar copos plásticos e usar papel reciclado. Acha que é preciso uma mudança na mentalidade do mercado brasileiro? 

ES: Com certeza. Acho que tem uma necessidade de ampliação da consciência, o que vem aumentando bastante. O importante é expandir essa consciência em relação aos impactos dos negócios. Pensar na interferência que aquele negócio tem na rotina das pessoas e no meio ambiente, e que vai muito além das atitudes diárias.

 

ME: Qual é o papel dos líderes para confrontar os desafios relativos à sustentabilidade?

ES: Para mim, podemos traçar um paralelo com a temática da qualidade, que hoje tem direcionamento estratégico, e a incorporação do tema na estratégia de todos os negócios. De repente, isso se tornou o óbvio dos negócios. A importância estratégica que se dá ao tema vem da liderança.

Outro dia, me contaram o caso de uma solução de embalagem que seria apresentada ao presidente de uma empresa. Comparando com a solução que era usada antes, essa era bem mais barata, porém dificultava a ergonomia do colaborador e gerava mais impacto negativo no ambiente. E o presidente respondeu que ele não queria reduzir os custos a qualquer preço. Ele queria uma solução com o mesmo preço da embalagem que era usada, mas que não prejudicasse o colaborador e não jogasse mais plástico na natureza.

A lógica é essa: a liderança precisa dar o exemplo no dia a dia.

ME: Como preparar o fornecedor para apresentar um produto inovador?

ES: A sustentabilidade está muito relacionada ao quão inovador você é no mercado. Porter dizia que para sobreviver nos negócios “ou você é mais barato ou você é diferente”. Mas hoje todo mundo tem que ser competitivo e inovador, não tem como escolher.

O princípio de governança do relacionamento com os fornecedores precisa ter uma visão de médio e longo prazo do impacto que o fornecedor pode trazer para o seu modelo de negócio.

Como isso está relacionado à inovação? Eu posso inovar nos meus produtos, por exemplo, de várias formas. Posso fazer um briefing para o meu fornecedor e ele me ajudar a desenvolver um produto. Posso também desafiar o mercado com algo que ele esteja buscando e ter uma relação muito próxima com os meus fornecedores, não só uma relação transacional, mas um compartilhamento da estratégia, um entendimento das capacidades que o meu fornecedor tem do ponto de vista tecnológico.

Um exemplo prático: estou decidindo qual embalagem eu vou usar para um novo produto. Tenho dois fornecedores e preciso entender qual é a estrutura de pesquisa e desenvolvimento de cada um e seus equipamentos.

Não faz muito sentido entender a relação a médio e longo prazo, se eu escolher um fornecedor mais barato ou que tem um custo mais competitivo em detrimento de um que vai estar até mais caro, mas tem laboratório de pesquisa no Brasil e traz várias inovações interessantes e processos colaborativos. O olhar do custo tem que estar mais atento ao presente líquido do que no custo propriamente dito.

É aí que entra a inovação, pois preciso ser rápido e trazer uma receita futura, antes que ela possa existir. Essa é uma questão lógica, pois estou tomando uma decisão de compra, pensando que terei a receita maior.

ME: Isso vale para todos os portes de empresa?

ES: Na minha visão sim. Todo mundo tem fornecedor, ninguém trabalha de forma isolada. Aí entra a percepção de saber quem eu preciso para operar, aí eu qualifico o fornecedor, homologo, classifico quem é mais estratégico dentro do meu negócio. Se ele é estratégico, ele é fundamental para o meu modelo de negócio e, se ele for fundamental, por que não participa desse processo comigo?

 

ME: Como é que eu incorporo fatores de sustentabilidade no ciclo de relacionamento com meu fornecedor?

ES: A primeira questão é: quem eu quero que faça parte da minha rede? Nisso, entram nossos valores como empresa, a forma como operamos precisa ser parecida com a forma que meus fornecedores operam. Por isso, que a atribuição de compras é fundamental, porque uma empresa influencia toda a cadeia de fornecedores. Isso começa desde a homologação, ou seja, quais são os critérios nos quais eu estou avaliando o meu fornecedor? Eu posso perguntar em uma auditoria de qualificação se o fornecedor tem política socioambiental. Depois, posso continuar com a evolução dessas perguntas, procurando saber sobre as externalidades sociais que ele monitora.

É possível ir, aos poucos, evoluindo o nível de maturidade da gestão dos fornecedores. Vamos supor que o fornecedor atende aos meus requisitos, ele foi homologado e qualificado, aí vou tomar uma decisão de compras no processo concorrencial. Nesse momento, também posso pedir para os fornecedores responderem aspectos sobre a estrutura de inovação, como ele gerencia seus resíduos, a água, como ele investe na educação de seus colaboradores, e eu coloco isso como elementos ou critérios de decisão, o que seriam as decisões multicritérios.

Imagine o impacto se eu falar para o fornecedor que ele é competitivo, mas que tem outro fornecedor com um preço muito parecido, que investiu em um laboratório de pesquisa e desenvolvimento no Brasil, e possui uma tecnologia de produção que consegue fazer o mesmo produto usando 50% menos água? Você promove uma competitividade no sentido amplo, onde o negócio precisa olhar para outros aspectos além do econômico. Para mim, isso é ser competitivo dentro desse novo contexto.

Eu acho que existe um desafio para as empresas, não somente do ponto de vista estratégico e de negócios. O profissional de compras precisa adotar um processo decisório, que envolve muitas informações de fornecedores, de maneira coerente com a minha política e discurso. A ideia é influenciar a minha cadeia para trabalhar de forma sustentável.

ME: Qual é o papel da tecnologia nisso? Como é que as empresas estão em termos de tecnologia? Existe mercado para isso? 

ES: Eu acho que a tecnologia é fundamental. No momento em que as empresas percebem a complexidade do nível de informação dos fornecedores que deve ser gerenciada, não tem como escapar da tecnologia. Já existem também empresas e algumas startups que fazem, usando blockchain, um processo de rastreabilidade.

Eu consigo consultar o QR Code de um produto no supermercado e descobrir quando ele foi plantado, colhido, quais insumos foram usados, se foi utilizado agrotóxico etc. E ao analisar isso, nada mais é do que um processo de auditoria, totalmente integrado ao processo de gestão de fornecedores. E tudo só é possível com a tecnologia.

ME: Acredita que a longo prazo a sustentabilidade por parte das empresas pode enfraquecer a atuação dos governos ou ainda exercer um certo controlo sobre a sociedade civil?

ES: Os governos existem para organizar as interações e fazer com que exista um equilíbrio. Já as organizações são lugares onde a sociedade se reúne e atua.

Então, eu acredito que não exista uma questão de poder entre governo e empresas, mas sim no aumento do poder não econômico das organizações na vida das pessoas. Eu acho que esse movimento tem que existir até para que os governos possam se dedicar a coisas mais básicas e de infraestrutura.