Mais do que uma tendência, a sustentabilidade apresenta uma nova saída para empresas

La sostenibilidad es parte de la nueva agenda de las corporaciones globales, que han estado invirtiendo en estrategias para personas, procesos y tecnología. Además de generar un impacto positivo en el medio ambiente, la idea de los líderes empresariales también es mantener la competitividad en un mercado que realmente considera los factores sostenibles como una suposición para el éxito.

Una encuesta realizada por ISEAL Alliance (2017) mostró que aquellas empresas con certificados de sostenibilidad mejoraron su acceso al mercado, aumentaron sus ganancias y reputación, y disminuyeron los costos y riesgos para los fabricantes y minoristas.

En BM&F Bovespa, las acciones de las empresas que integran el Índice de Sustentabilidad Corporativa (ISE), creado para analizar el desempeño de las empresas bajo aspectos sostenibles, basados ​​en la eficiencia económica, el equilibrio ambiental, la justicia social y la gobernanza, aumentaron un 100% en valor de 2005 a 2015, frente al 25% de los que figuran en Ibovespa.

Si bien la atención de los líderes empresariales ya no se limita al desempeño financiero y la excelencia operativa, las nuevas inquietudes éticas, ambientales, de salud, de seguridad del consumidor y de participación, de los empleados, los inversores y la comunidad generadas por este nuevo proceso aún plantean preguntas en el entorno corporativo.

Sin embargo, ser sostenible no implica seguir una “cartilla verde” al pie de la letra. En realidad, se trata de promover el cambio en toda la cadena de valor. Esto es lo que dice Eduardo Sanches, socio ejecutivo de Diagma Consulting Brasil, experto en gestión de la cadena de suministro y profesor del módulo de Sostenibilidad en el curso de Gestión Estratégica de Compras en la FIA, en su entrevista al Mercadoe; Cuenta con una experiencia de más de 15 años en sostenibilidad aplicada a adquisiciones y suministros.

Mercadoe: ¿Es la sostenibilidad una tendencia?

Eduardo Sanches: La sostenibilidad abarca mucho más que simplemente el concepto de los impactos ambientales y sociales resultantes. En mi opinión, es cómo las empresas realmente pueden responder durante las transformaciones de la sociedad. Como líder, debe definir una lógica para adaptar su negocio a un entorno más complejo, y eso es tener una visión sostenible real.

Aquí hay otro ejemplo: las empresas deben tener un sesgo innovador, independientemente del sector en el que operan, y esto tiene que ver con la sostenibilidad. ¿Cómo gestiona su innovación? ¿Administrará solo el entorno interno? ¿O tendrá una administración que sea un poco más extensa?

Muchas compañías desarrollan sus productos y soluciones al asociarse con proveedores. Por lo tanto, la relación con los proveedores se convierte en una cuestión de sostenibilidad, no solo en las relaciones comerciales, sino también en la relación de compartir estrategias, desafiar a los proveedores con respecto a la innovación y hacer que participen en el proceso de innovación del producto, porque las soluciones no están realmente dentro de las empresas.

Están dentro de una red de un sistema mucho más complejo, como lo que está haciendo Dell al sacar plástico de los océanos y hacer piezas de computadora con él. Esta es una lógica sostenible excelente, porque al tiempo que reduce el costo de las materias primas que ya están disponibles en el fondo del océano, la compañía está ayudando a mantenerlo limpio. Para mí, esto es una cuestión de supervivencia en el mercado.

ME: ¿Cómo pueden las empresas tener una visión integral con respecto a la sostenibilidad y la innovación?

ES: La primera pregunta es cómo ven los líderes de la compañía la sostenibilidad. Si lo ven solo como un tipo de gestión de riesgos y cumplimiento (que también es importante), y como un mal necesario, el problema no está afectando al negocio. Creo que para incorporarlo como una estrategia comercial, los líderes de la compañía deben verlo como un tema estratégico para su compañía, haciendo que funcione como un motor de innovación. Deberían preguntarse: ¿cómo puedo obtener un problema ambiental o social y convertirlo en una oportunidad de negocio?

Otro ejemplo es una empresa que anteriormente tuvo que cavar varias millas para encontrar fugas en las tuberías. Ahora tienen un pequeño robot que perfora un agujero en la tubería y encuentra agujeros naturales en las tuberías, para detectar fugas de agua. Al responder su pregunta directamente, la empresa no debería verla como un riesgo, sino como una oportunidad de negocio.

ME: ¿Cuál sería el primer paso para contribuir con mercados más inclusivos?

ES: El primer paso es considerarlo efectivamente como una responsabilidad de la empresa. Los líderes empresariales deben comprender que tienen un papel social que va más allá de la generación de ganancias y empleo. Pero creo que el primer paso es reconocer esta responsabilidad más amplia, se trata de comenzar a discutir las externalidades, es decir, los impactos que la empresa causa en la sociedad y el medio ambiente, que no se gestionan. Está comenzando desde el principio.

En el caso de una empresa de call center, por ejemplo, ¿cuál es el impacto social? Si tienen muchos empleados en sus instalaciones, ¿qué están haciendo para mejorar el trabajo diario de estas personas? Es una cuestión considerar cómo una empresa puede ayudar en la industria que opera. Existe un concepto de sostenibilidad llamado “temas materiales”. ¿Qué son? Una empresa determinada tiene un gran impacto e influencia en un determinado tema. Si hablamos de una empresa industrial, por ejemplo, que fabrica cierto tipo de productos, su tema material será sin duda la gestión de residuos.

La logística inversa, de la llamada economía circular, es parte integral de este aspecto. Pero el primer paso para las empresas que desean adoptar la sostenibilidad implica un punto de vista estratégico, es decir, deben reconocer los impactos causados ​​por ellas. Luego, deben evolucionar y redirigir el desarrollo de sus productos, junto con sus procesos, gobernanza, toma de decisiones e indicadores de desempeño.

Es por eso que el ciclo de vida de la gestión del proveedor es importante, como un proceso desde la certificación del proveedor hasta la evaluación del desempeño del proveedor, para decidir si comprarle o no, y debe incorporar criterios de sostenibilidad. Si la decisión involucra solo lo que es más barato, pero la visión comercial indica una supuesta compañía sostenible, los procesos diarios no coinciden en absoluto con la estrategia; en consecuencia, tenemos aquí un gran problema de incoherencia.

ME: ¿Hasta qué punto puede considerarse ético que una empresa con gran impacto negativo invierta en sostenibilidad?

ES: Ya hay muchas personas cuestionando la intención de las empresas de hacer un lavado ecológico, algo que ya es absurdo como objetivo comercial. Desde mi punto de vista, la transformación y algunos modelos que seguramente son insostenibles inevitablemente necesitarán encontrar una nueva alternativa para sobrevivir.

Las compañías petroleras, por ejemplo, afirman que son compañías energéticas, ya que lo contrario denota que solo extraen petróleo. En mi opinión, las compañías petroleras que invierten en alternativas más sostenibles son preferibles a las que extraen petróleo solamente. No creo en el principio de compensación; Creo que esto es mera filantropía. Volver a discutir el negocio, comprender que causa impactos y buscar nuevas alternativas representa algo completamente diferente.

ME: ¿Cuándo ya no se presionará a los profesionales de adquisiciones para que ahorren y se eviten costos y se los presionará por la sostenibilidad?

ES: Las transformaciones son de naturaleza sistémica, y creo que todo está sucediendo al mismo tiempo. Cuando una empresa debe enfrentar ciclos de crecimiento económico y recesión, la agenda de sostenibilidad pierde algo de fuerza. ¿Cómo podemos analizar una empresa y decir que falta algo sostenible si apenas puede sobrevivir en el aspecto económico?

Creo que la complejidad de las decisiones debe considerar que las cosas se pueden hacer para sumarlas y no a través de una lógica excluyente. En otras palabras, podemos tener más valor de mercado, innovar más, vender más y seguir siendo sostenibles. ¿Cómo se aplica esto a las adquisiciones? Creo que a medida que las empresas expanden sus agendas de sostenibilidad, no hay duda de que los profesionales de adquisiciones también se verán presionados por ello. Ahora ya están presionados para la gestión del riesgo de suministro. En la industria textil, por ejemplo, nadie quiere ser asociado al trabajo esclavo de un proveedor.

La agenda de sostenibilidad está vinculada al riesgo y la eficiencia, a hacer más con menos y a la creación de valor e innovación. Para Natura, por ejemplo, el uso de activos de biodiversidad, al observar un pago justo para las comunidades productoras y su patrimonio cultural, convierte los impactos sociales y ambientales en acciones positivas.

Pero aquellas empresas que no tienen la sostenibilidad como modelo de negocio (y son menos maduras en este aspecto) probablemente estén gestionando el riesgo de suministro, y sus prácticas internas se reducen al uso de papel reciclado únicamente y a la prohibición de vasos de plástico. Esta no es la forma correcta de administrar un negocio. Es posible pasar de un análisis de suministro a la incorporación de la sostenibilidad a un modelo de negocio.

ME: Muchas personas confunden la sostenibilidad con problemas de reciclaje y pequeñas acciones cotidianas de una empresa, como guardar vasos de plástico y usar papel reciclado. ¿Crees que la mentalidad de los líderes empresariales brasileños debe cambiar?

ES: Absolutamente. Creo que existe la necesidad de un mayor nivel de conciencia, que ya ha aumentado mucho. El factor importante es aumentar esta conciencia de los impactos comerciales. Solo debe pensar en la interferencia causada por un negocio determinado en la vida cotidiana de las personas y en el medio ambiente, algo que va mucho más allá de las actitudes diarias.

ME: ¿Cuál es el papel de los líderes cuando enfrentan desafíos de sostenibilidad?

ES: Creo que podemos establecer un paralelismo con el tema de la calidad, que ahora tiene una dirección estratégica, y la incorporación de dicho tema en la estrategia de todas las empresas. De repente, esto se hizo evidente en los negocios. La importancia estratégica dada al tema proviene del liderazgo.

Alguien me contó una vez el caso de una nueva solución de empaque que sería presentada al presidente de la compañía. Era mucho más barato en comparación con la solución que se había usado antes, pero perjudicaba la ergonomía de los empleados y tenía un impacto negativo en el medio ambiente. Y el presidente respondió que no quería reducir los costos a ningún precio. Quería una solución con el mismo precio que el modo de embalaje anterior, pero eso no perjudicaría a los empleados ni arrojaría más plástico al medio ambiente. La lógica es simple: el liderazgo debe dar ejemplos a diario.

ME: ¿Cómo puede preparar al proveedor para cumplir con las expectativas con productos innovadores?

ES: La sostenibilidad está muy relacionada con lo innovador que eres en el mercado. Porter solía decir que “o eres más barato o eres diferente” para sobrevivir en los negocios. Pero ahora todos deben ser competitivos e innovadores; No hay otras opciones. El principio de gobernanza de la relación con el proveedor debe tener una visión a medio y largo plazo del impacto que el proveedor puede aportar al modelo de negocio.

¿Cómo se relaciona esto con la innovación? Puede innovar en sus productos, por ejemplo, de varias maneras. Yoy puede hacer una reunión informativa con sus proveedores y ellos lo ayudarán a desarrollar productos. De manera amplia, puede desafiar el mercado con algo que la gente está buscando, y puede tener una relación muy estrecha con sus proveedores, no solo una relación transaccional, sino que permite compartir estrategias, una conciencia de las capacidades que su los proveedores tienen desde un punto de vista tecnológico.

Aquí hay un ejemplo práctico: suponga que está decidiendo qué paquete usará para un nuevo producto. Tiene dos proveedores y debe comprender, con respecto a ambos, cuál es la estructura de investigación y desarrollo adoptada, y cuál es el equipo de producción elegido.

No tiene mucho sentido entender la relación a mediano y largo plazo si elige un proveedor más barato o uno que tenga un costo más competitivo, en lugar de otro que pueda ser realmente más caro, pero que tenga un laboratorio de investigación en Brasil, le ofrece muchas innovaciones interesantes y está dispuesto a participar en procesos de colaboración. Por lo tanto, el aspecto del costo tiene que estar mucho más enfocado en el valor actual neto que en el costo. Y ahí es donde entra la innovación, porque debes ser rápido y generar ingresos futuros antes de que pueda existir. Este es un asunto completamente lógico, ya que está pensando en obtener mayores ingresos al tomar una decisión de compra.

ME: ¿Es eso cierto para todos los tamaños de empresas?

ES: En mi opinión, esto es absolutamente cierto. Todos tenemos un proveedor, ya que nadie puede trabajar de forma aislada. Debe saber a quién necesitará para operar; entonces usted califica a varios proveedores, los certifica y clasifica quién es más estratégico para su negocio. Si el elegido es estratégico, será crítico para su modelo de negocio; y si él es crítico, ¿por qué no puede participar en ese proceso contigo?

ME: ¿Cómo se pueden incorporar los factores de sostenibilidad al ciclo de relación con el proveedor?

ES: La primera pregunta es: ¿quién quiere ser parte de su red? Aquí es donde entran tus valores como empresa; la forma en que opera debe ser muy similar a la forma en que operan sus proveedores. Es por eso que el proceso de asignación de compras es crucial: porque una sola empresa afecta a toda la cadena de suministro.

Esto comienza en el momento de la certificación, es decir, ¿cuáles son los criterios bajo los cuales evalúa a sus proveedores? En una auditoría de calificación, por ejemplo, puede preguntar si el proveedor tiene una política social / ambiental, y luego continuar con tales preguntas, buscando información sobre las externalidades sociales que está monitoreando.

Puede aumentar gradualmente el nivel de madurez en la gestión de proveedores. Supongamos que el proveedor cumple con sus requisitos; él ha sido certificado y calificado, y luego tomará una decisión de adquisición en un proceso de licitación. En ese momento, también puede pedir a los proveedores que respondan a aspectos de la estructura de innovación, cómo gestionan sus desechos y agua, y cómo invierten en la educación de sus empleados. Luego, utiliza todos los datos como elementos o criterios de decisión, que son las llamadas decisiones multicriterios.

Imagine el impacto si le dice al proveedor que es competitivo, pero que hay un proveedor con un precio muy similar y excelentes inversiones en educación de los empleados; que invirtió en un laboratorio de investigación y desarrollo en Brasil; y que tiene una tecnología de producción que le permite fabricar el mismo producto con un 50% menos de agua. De esta manera, está promoviendo la competitividad en un sentido amplio, donde las empresas deben considerar otros aspectos además del financiero; Para mí, esto es ser competitivo en nuestro nuevo contexto.

Creo que existe un desafío para las empresas, y no solo desde un punto de vista estratégico y comercial, porque los profesionales de adquisiciones deben adoptar un proceso de toma de decisiones que involucre mucha información del proveedor y llevar a cabo acciones de toma de decisiones que sean consistentes con la empresa. política y proposiciones. La idea aquí es influir en la cadena para que funcione de manera sostenible.

ME: ¿Cuál es el papel de la tecnología en este proceso? ¿Cómo les va a las empresas en términos de tecnología? ¿Hay un mercado para eso?

ES: Creo que la tecnología es un factor vital. A medida que las empresas se dan cuenta de la complejidad del nivel de información del proveedor que debe administrarse, no podrán evitar la tecnología. También hay empresas y algunas startups que, utilizando la tecnología blockchain, implementaron un proceso de trazabilidad. Puede verificar el código QR de un producto en el supermercado y luego averiguar cuándo se plantó, cuándo se cosechó, qué insumos se usaron para fabricarlo, si se usaron pesticidas, etc. Y si analiza esto un poco más a fondo , no es más que un proceso de auditoría, totalmente integrado al proceso de gestión de proveedores. Y todo esto solo es posible con la tecnología.

ME: ¿Cree que, a largo plazo, la sostenibilidad aplicada por las empresas puede socavar la acción de los gobiernos o incluso ejercer algún control sobre la sociedad civil?

ES: Los gobiernos existen para organizar interacciones, a fin de preservar un cierto equilibrio. Las empresas son lugares donde los miembros de la sociedad pueden reunirse y actuar. Así que creo que no existe tal problema de poder entre los gobiernos y las empresas, sino un aumento del poder no económico de las empresas en la vida de las personas. Creo que este movimiento debe existir, incluso para que los gobiernos puedan dedicarse a cosas e infraestructura más básicas.