Buyer and suppliers: a collaborative alliance

La colaboración entre ambos extremos de un negocio merece ser atendida y es clave para reinventar una convivencia duradera y prometedora.

Texto por Marcelo Pereira, Director de Gestión de proveedores en Mercadoe

En todos los sentidos, el preludio de la colaboración es una interacción más estrecha entre dos o más empresas, ayudada por la tecnología. No importa el período de tiempo y los objetivos de la relación comercial, una asociación saludable es un activo corporativo y, en una economía global, también es una ventaja competitiva.

Un informe publicado por la unidad de inteligencia de The Economist (la revista financiera británica) muestra que para aumentar la productividad, las empresas de construcción deben invertir en colaboración, uniéndose a la cultura compartida de riesgos y recompensas. Según ese informe, cualquier posible barrera entre ambos extremos de una empresa debería dar paso a “construir relaciones a largo plazo que permitan identificar oportunidades de mejora”.

Todos los sectores tendrán en cuenta este supuesto, considerando que la relación comprador-proveedor quedó relegada a un segundo plano durante el período posterior a 2008. De hecho, durante la crisis de ese año, los economistas previeron la extinción de las relaciones a largo plazo entre compradores y proveedores, causada por la competencia por las mayores cuotas de mercado.

Sin embargo, dichas previsiones resultaron erróneas, ya que no pudieron anticipar que las cadenas de suministro podrían reducir los gastos y mantener sus márgenes de beneficio, incluso de una manera difícil. Incluso en contra de los pronósticos esperados, la relación entre los involucrados en la cadena de suministro volvió a la vanguardia cuando esas personas comenzaron a crear formas disruptivas de trabajar en un modo colaborativo.

Más específicamente, aunque algunas relaciones se deterioraron durante este período, la mayoría sobrevivió la crisis gracias a factores que van más allá del aspecto puramente económico, algo que es difícil de considerar, especialmente en tiempos de estrés financiero. El hecho es que la mayoría de las empresas soportaron el período de recesión gracias a políticas destinadas a reducir los riesgos y las incertidumbres del medio, lo que se logra con una buena relación entre el comprador y el proveedor.

Colaborar en un escenario cambiante

El escenario económico actual demuestra que los modelos tradicionales son menos propensos a funcionar. Este incentivo era la parte que faltaba para enfrentar las alianzas entre compradores y proveedores de una manera diferente.

Por mencionar solo un ejemplo, una importante empresa de tecnología anunció en 2010 su compromiso a garantizar el más alto nivel de responsabilidad social en su red de proveedores. En ese mismo año, sin embargo, los medios revelaron una serie de suicidios relacionados con las condiciones de trabajo del fabricante chino que producía la mayoría de los productos de esa compañía. Los titulares también revelaron que otros tres proveedores empleaban menores.

En este caso, el enfoque tradicional dejaba mucho que desear. El caso expuso fallas tanto en la auditoría de las instalaciones, como en el cumplimiento de las normas laborales y ambientales. Si la situación se hubiera detectado antes de salir al público, el resultado sería la terminación inmediata de los contratos.

Como podemos ver en su informe de política de proveedores, la compañía en cuestión tiene hoy en día una visión diferente. Sin embargo, lo más sorprendente fue que, a pesar de dominar la tecnología de punta a diario, parece que la compañía se había olvidado de hacer una evaluación efectiva de sus proveedores y terceros.

Con una gestión asertiva de tales procesos, la empresa tendría todo registrado: desde la documentación hasta las auditorías de control, basadas en criterios financieros, laborales, fiscales y socio-ambientales. Actualmente, varias soluciones tecnológicas permiten la correcta selección de proveedores y la gestión de su desempeño.

Usando el valor a su favor

Las mejores relaciones en las cadenas de suministro se basan en una entrega de valor consistente. Este valor puede basarse en factores como servicios agregados, calidad y entregas regulares.

Es un valor que hace que los compradores aumenten, a largo plazo, el porcentaje de compras con proveedores individuales. Cuando un comprador enfoca la compra de un material dado a un proveedor específico, se establece una ventaja mutua, siempre que la relación sea confiable. Además, el comprador puede sortear los efectos secundarios de la competitividad y aumentar su eficiencia.

Otra forma de construir una buena relación de colaboración entre el comprador y el proveedor es invertir en costos operativos más bajos y desarrollar innovaciones en productos y procesos.

Asegurar nuevas cuentas en una economía apretada puede ser un desafío, incluso en los mercados emergentes. Como resultado, algunos proveedores están centrando sus esfuerzos de ventas en los clientes existentes.

Y para asegurar la lealtad de estos clientes, el proveedor debe ofrecer más soluciones de valor agregado que sus competidores. Aunque el precio es importante, no debería ser el factor determinante de elección.

Cada acción genera una reacción

Si alguna vez se consideró la relación comprador-proveedor una transacción única, ahora se enfrenta a la necesidad de ser más colaborativa. Aunque la práctica todavía es poco utilizada por las empresas brasileñas, algunas pocas visionarias invirtieron fuertemente en tales alianzas.

Como hemos visto, las posibilidades son ilimitadas en este campo. Pero, ¿cómo podemos esperar que la cadena de suministro se comporte de manera colaborativa cuando los acuerdos comerciales transmiten mensajes opuestos?

La fórmula correcta aquí es asegurarse de que los acuerdos tengan la colaboración como suposición clave, considerando que el modelo comercial adoptado actúa como un modelo de comportamiento.

Los acuerdos que respaldan los principios de colaboración intrínsecos se convierten naturalmente en acuerdos de colaboración, gestión de riesgos e intercambio, incentivos, costo objetivo con dolor compartido, pagos justos y garantías de proyectos.

Una alianza ajustada conduce a comportamientos predecibles, lo que fomenta la confianza y el compromiso entre los miembros de la cadena de suministro. Otra pista para mantener una relación sólida y garantizar su continuidad es apegarse no solo a la fase de adquisición sino también a gestionar la relación durante todo el período de suministro.

Predicar con el ejemplo

Sin embargo, requerir una acción más efectiva del proveedor no es suficiente si el liderazgo dentro de la organización y la cadena de suministro no lo demuestra. La colaboración en investigación sobre operadores de petróleo y gas y empresas de servicios petroleros mostró cómo sucede esto en el mundo real.

El informe indicó que, si bien se reconoció el valor de la colaboración y las peculiaridades para ponerla en práctica, una pequeña parte de los empleados entrevistados lo incluyó en su estrategia comercial. A pesar de esto, pocos de ellos han buscado oportunidades de colaboración, lo que demuestra que este potencial existe cuando el liderazgo y los incentivos correctos también están en la agenda.

Este ejemplo enfatiza la idea de que una alianza comercial es más que un negocio sellado. Es una conexión compleja entre compañías independientes, un organismo vivo que evoluciona progresivamente, junto con las posibilidades que ofrece.

Y para sumergirse en este universo, los gerentes necesitan más que habilidades específicas y rutinarias. La flexibilidad y la apertura para ver ventajas particulares en las fronteras comerciales, así como la sensibilidad a los asuntos políticos, culturales, organizativos y (sobre todo) humanos, son indispensables.

Antes de que esto pueda suceder, ser solo colaborativo en la relación entre empresas no será suficiente. Debe haber la primera colaboración interna entre varios departamentos. La gestión de riesgos y la gobernanza comienzan con miembros de la alta gerencia, CEO, CPO, CFO y miembros de la junta directiva, antes de pasar a áreas legales, de cumplimiento, de recursos humanos y, en algunas organizaciones, de SSO y ambientales.

 

El proceso aún está en sus inicios en Brasil. Pero con el tiempo la gente verá más que el logotipo de la empresa en una tarjeta de presentación. También verán todas las otras compañías que lleva consigo.