A colaboração entre as duas pontas de um negócio merece ser cultivada e é a chave para reinventar uma convivência duradoura e promissora

Por Marcelo Pereira, diretor de Gestão de Fornecedores do Mercado Eletrônico

 Ao que tudo indica, o prelúdio para a colaboração é uma maior interação entre duas ou mais empresas alavancada pela tecnologia. Seja qual for a duração e os objetivos do relacionamento empresarial, uma parceria saudável é um ativo corporativo e, na economia global, ter uma vantagem competitiva.

Um relatório publicado pela unidade de inteligência da revista inglesa The Economist demonstrou que, para aumentar a produtividade, empresas do setor da construção precisam investir na colaboração, apostando na cultura de riscos compartilhados e recompensas. De acordo com a publicação, as possíveis barreiras entre as duas pontas de um negócio devem dar lugar “à construção de relacionamentos de longo prazo que permitem identificar oportunidades de melhoria”.

A premissa deve ser levada em consideração por todos os setores, uma vez que o relacionamento entre comprador e fornecedor ficou em segundo plano durante o período pós 2008. Durante a crise desse ano, as previsões dos economistas apontavam para o desaparecimento das relações de longo prazo entre comprador e fornecedor, motivado pela briga para ver quem ficaria com a maior fatia do mercado.

A previsão, no entanto, se mostrou equivocada. Faltou antever que as cadeias de abastecimento conseguiriam cortar gastos e manter, ainda que a duras penas, suas margens de lucro. Ainda na contramão do prognóstico, a relação entre os envolvidos na cadeia de suprimentos voltou ao protagonismo quando esses passaram a criar maneiras disruptivas de trabalhar em colaboração.

Ou seja, enquanto uma série de parcerias se deterioraram nesse período, a maioria sobreviveu à crise graças à fatores que vão além do aspecto puramente econômico, algo difícil de ser levado em conta, principalmente, nos momentos de estresse financeiro. O fato é que a maioria das empresas resistiu ao período de recessão em virtude de políticas de redução de riscos e incertezas do ambiente, algo que se conquista com um bom relacionamento entre comprador e fornecedor.

A colaboração na mudança de cenário

O cenário econômico atual vem nos mostrando que os modelos tradicionais são menos propensos a funcionar. Esse é o estímulo que faltava para encarar as alianças entre compradores e fornecedores de um jeito diferente.

Para citar um exemplo, em 2010, uma grande empresa de tecnologia anunciou seu comprometimento em assegurar o mais alto padrão de responsabilidade social na sua rede de fornecedores. Porém, no mesmo ano, os jornais revelaram uma série de suicídios relacionados às condições de trabalho do fabricante chinês que produzia a maior parte de seus produtos. As manchetes também falavam de outros três fornecedores que empregavam menores de idade.

A abordagem tradicional, nesse caso, deixou a desejar. O caso expôs falhas na auditoria das instalações, no cumprimento das normas de trabalho e regras ambientais. Se a situação tivesse sido detectada antes de vir a público, o resultado seria a rescisão imediata dos contratos.

A visão da empresa, hoje, é outra, como se pode ver em seu relatório de políticas com fornecedores. No entanto, o que mais surpreendeu no caso foi que, apesar de dominar tecnologias de ponta no dia a dia, a companhia parecia ter se esquecido de fazer uma avaliação efetiva de seus de fornecedores e terceiros.

Com uma gestão assertiva desses processos, a empresa poderia ter tudo registrado: da documentação às auditorias de controle, tendo como base critérios financeiros, trabalhistas, fiscais e socioambientais. Atualmente, diversas soluções tecnológicas viabilizam a escolha acertada de fornecedores e permitem a gestão de sua performance.

Usando o valor a seu favor

Os relacionamentos nas melhores cadeias de suprimentos são fundados na entrega consistente de valor. Esse valor pode estar baseado em fatores como serviços agregados, qualidade e entregas regulares.

É o valor que faz os compradores aumentarem, em longo prazo, a porcentagem de compras de fornecedores individuais. Quando um comprador concentra a compra de um material com um fornecedor, desde que a relação seja confiável, se estabelece uma vantagem mútua. Além disso, o comprador consegue driblar os efeitos colaterais da competitividade e aumentar sua eficiência.

Outra forma de construir um relacionamento colaborativo entre comprador e fornecedor é investir na redução dos custos operacionais e desenvolver inovações em produtos e processos.

Proteger novas contas em uma economia apertada pode ser um desafio, mesmo nos mercados emergentes. Como resultado, alguns fornecedores estão focando seus esforços de vendas nos clientes já existentes.

E para fidelizar esse cliente, o fornecedor precisa oferecer mais valor agregado que os concorrentes. Embora preço seja importante, ele não deve ser o fator determinante da escolha.

Toda ação gera uma reação

Se antes o relacionamento comprador-fornecedor era considerado uma transação de caráter pontual, hoje ele está assumindo a necessidade de ser mais colaborativo. Apesar da prática ainda ser pouco empregada nas companhias brasileiras, algumas, visionárias, apostam pesado nessas alianças.

Como vimos, as possibilidades nesse campo são ilimitadas. Mas como esperar que a cadeia de suprimentos se comporte de forma colaborativa quando os acordos comerciais passam a mensagem contrária?

A fórmula aqui é se certificar de que os acordos tenham como premissa a colaboração, já que o modelo comercial que se adota serve de modelo de comportamento.

Acordos que sustentam princípios colaborativos intrínsecos se transformam, de forma natural, em contratos colaborativos, gerenciamento e compartilhamento de risco, incentivos, custo-meta com compartilhamento de dor, pagamentos justos e garantias de projeto.

A sintonia em uma aliança conduz a comportamentos previsíveis, o que estimula a confiança e o compromisso dos membros da cadeia de suprimentos. Outra pista para manter um relacionamento sólido e garantir sua continuidade é não se ater apenas à fase de aquisição, mas gerir a relação ao longo de todo o período de fornecimento.

Liderando pelo exemplo

Porém, não basta exigir mais eficácia nas ações dos fornecedores, se a liderança dentro da organização e da cadeia de suprimentos não demonstra isso.  Uma pesquisa de colaboração sobre operadores de petróleo e gás e empresas de serviços do setor petrolífero mostrou como isso acontece na prática.

O relatório verificou que, embora o valor da colaboração e das peculiaridades para que ela se torne uma prática tenham sido reconhecidos, uma pequena parcela dos entrevistados a incluíram em sua estratégia de negócios. Apesar disso, poucos buscaram oportunidades de colaboração, o que demonstra que esse potencial existe quando a liderança e os incentivos certos estão também estão em pauta.

O exemplo reforça a ideia de que uma aliança comercial é mais do que um negócio selado. É uma conexão complexa entre empresas independentes, um organismo vivo que evolui progressivamente, junto com as possibilidades que oferece.

E, para mergulharem nesse universo, gestores precisam de algo a mais do que as habilidades específicas de rotina. Flexibilidade e abertura para enxergar vantagens particulares nas fronteiras comerciais, além de sensibilidade para assuntos políticos, culturais, organizacionais e, sobretudo, humanos, são imprescindíveis.

Para que isso aconteça, não basta ser colaborativo apenas no relacionamento entre empresas. É preciso, antes, haver colaboração interna entre diversos departamentos. A gestão de riscos e a governança têm início com os membros da alta administração, CEOs, CPOs, CFOs, integrantes do conselho, antes de seguir para a área jurídica, de compliance, de recursos humanos e, em algumas organizações, de SSO e de meio ambiente.

O processo ainda está começando a surgir no Brasil. Mas, no amanhã, as pessoas passarão a ver além do logo da companhia em um cartão de visitas. Elas enxergarão também as outras empresas que ela carrega com ela.